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【洪广礼看职场】进度回报的艺术
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野三坡拓展基地

张总的电脑坏了不能使用,请同仁Amanda帮忙报修资讯部。张总等了十五分钟,却不见工程师出现,也未收到Amanda回报,于是询问Amanda报修的情况。Amanda回答说:「刚才打电话给资讯部,因为工程师不在,我已经留话了」。以上案例来自于许书扬先生的「CEO最在乎的事」。
案例中,Amanda以为已经打电话留言就是处理完毕了,可是张总却还因为电脑故障而在苦苦等候。所谓的处理完毕应该是end-to-end地完成,也就是从「张总反应问题」到「张总认为问题处理完毕」,这当中的节点包括Amanda通报、资讯部受理、资讯部派工、工程师处理案件、故障修复、回报结案等等步骤。当中的任一个环节断掉,都会造成瑕疵。
职场中类似这样的事情每天都在上演。到底老闆交办的事项该如何回报呢?许多职场的朋友总是拿捏得不够精準,做起事来自然事倍功半。
第一种类型的员工是收到了任务后,觉得我会自动处理好,便不再回报了。可是我们想想,交办工作的主管会希望任务交办之后就音讯全无了吗?主管会因为你的能力很好,于是交办之后就不想听到下文了吗?所以问题出在:不知道要回报以及不知道多久要回报。
第二种类型的员工是收到了任务便开始执行,执行完毕之后再作回报,执行的过程当中却是音讯全无。这种类型也是很令主管担心的。我们常遇到这类的案例就是专案执行的过程一路都没回报,直到专案上线前一周才告知「本专案会延后三个月」,这就类似谚语中的「No news is good news.」。过程中没有回报的结果经常换来的却是惊讶与错愕。管理上最的就怕的就是出了状况无法及时採取行动,所以主管才会希望员工能够及时回报;一旦没有如预期,也能够在还有充裕时间的情况下採取补救措施。没有及时回报而产生的递延、成本增加、客户抱怨、资源空等,往往是基层员工没有考虑到的议题。
第三种类型的员工是每事回报,无分大小。我之前曾经带领过陆籍员工就有这种类型的,工作非常认真,可是回报工作无法区分大小,每事都鉅细靡遗的回报。理论上似乎比前二者要好吧,事实不然。我之前每每看到这位员工的email总是长篇大论、鉅细靡遗,或者说是毫无重点,当中包括了很细的技术规格讨论。我每每看这样的email只好选择跳过,因为实在太繁琐了,看不出员工要让我知道些什么?或是需要我什么协助?结果却也因为跳过了某些重点,事后发现而要补救时已经为时已晚。大家都知道「太多重点就是没有重点」,不知道要回报什么重点与没有回报,其实是难分轩轾的。
现在大家知道该定期或不定期择重点回报的用意了吧。接下来就是该如何回报的一些要点。
回报频率:究竟应该每天、每週或是每月回报,其实并没影标準,端看事情的大小与重要性。以我的过去经验来说,针对有例行会议(週会、月会)的一般决议事项,可以在下一次会议中回报;但如果时效性较急的,应当在会议后即时办理并且回报,避免到了下次会议再说已经为时已晚。如果仍然不会拿捏,那就直接请教相关主管:「您觉得我每周向您回报一次适当吗?」
回报方式:该採取书面(例如email)还是口头回报?理论上书面回报比较正式,不过如果内容繁杂,书面回报的内容不易理解,此时口头回报仍是需要的。至少先以口头做摘要报告,再看当责主管是否要安排会议做进一步讨论啰。
回报内容:应求简洁易懂、条列分明,让读者一看就知道哪里有问题?哪里要讨论?而不是让读者再从字里行间挑出关键字词。同时,对于有问题的部分要能够评估影响有多大?需要什么样的协助?
该回报多少人:我们总是看到回报者採用「Reply all」的方式,对全部会议参与者都回覆了。可是这当中有些只是会议的参与者,对于细节的进度不必了解;有些是权责主管,需要知道相关重点事项是否如期如质;有些是相关的专案执行者,需要细节的讨论与确认。回覆给这些人的内容也应该有所不同,可以的话,把人员名单想过一遍再决定是否都要放进来。就算同时要发给这么多的人,最好是把重点摘要在email本文当中,让权责主管一眼就看懂;把细节的内容放入附件,让相关的专案成员可以细读;至于其他的会议参与者,最多放在CC list,要不然就是不放。
以上分享,希望大家都能成为让主管放心的好员工,建立更好的职场默契。

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